中国知青史百度网盘_花三千万写出的十个to B创业大坑(上)

知青文化 08-29 阅读:31 评论:0
中国知青史百度网盘_花三千万写出的十个to B创业大坑(上),

Photo by Franck V. on Unsplash,本文来自微信民众号:常垒资本(ID:conswall_cap),作者:龙国东,编辑:冯斯基


2019年高考过去了,考过去的莘莘学子们迈向了人生一个新的阶段。


创业和高考很像:不偏科、各门课都不错的的同砚,每每可以四平八稳的进入象牙塔,然则,最怕的就是那种偏科的。


由于短腿的那一门,不晓得其他科目要多牛,才填满这个坑。


创业的坑,跌进去叫波折,爬出来叫生长!稍有不慎,一个坑进去就出不来了。


胜利的创业者都是尽早、小本钱的踩坑,敏捷爬出来调解,掌握经验,将来更多的避坑。


下面我来说讲我创业的六年故事......


一、不晓得该做什么?


六年前,从菊厂正式去职出来的时刻,带着几分忐忑,几分高兴,另有几分不安,最先了我的创业之旅。


实在,在建立现在的公司之前已有了两次失利的阅历。


一次是七年前创业失利,一次是六年前。(经验,有些时刻是用时候和钱买来的;也谢谢家人一而再,再而三的支持我这么折腾)


跟前指导最先捣鼓“矿井职员定位”,无疾而终;旋即又投入到“智能路由器”拓荒,这在6年前是跟现在的“人工智能”、“RPA”一样热度的方向。


厥后证实,智能路由器没有成为创业团队的新市场,明星项目及路由近两年也殒落了。


智能路由的项目,还没来得及做出样机,前指导就最先移情别恋,我也被迫摒弃了。


所以,做什么?就成为了摆在我眼前最迫切要处理的题目。


当时的我,在华为待了七年,一向做信息平安产物研发。


大厂分工很细,每一个人眼前就烟囱口那末大的视野,时候长了,表面天下变成什么样了都不晓得。


做手艺吧,又只懂一小块。


做贩卖吧,当时没推行的基因。


我终究应当作什么?将来的前程又在哪?全然不知。


荣幸的是,之前单元的同事引见我认识了现在的CTO,他跟我前后脚从某厂去职,刚被一个团队忽悠过去做一个新的方向——产业信息平安。


这个团队有外洋留学事变背景,当我第一次据说这个方向时,我立时联想到在老东家时,出差到客户现场碰到过的产业收集平安题目。


一个用于都市自来水管道阀门掌握的PLC(可编程掌握器),由于经由过程收集衔接到互联网上时,碰到收集进击时事变不一般,衔接断断续续,下面掌握的阀门也不受控了;


我当时就想,今后这些产业装备都联网,假如遭受到收集进击,那悉数都市的自来水管道岂不得大面积失控?以及一切涉及到收集的设备,电网、发电厂、轨道交通等一切基本设备,亦会遭到进击。


典范的工控平安事宜


所以,当我据说美国那里已有创业公司在做产业信息平安(那时刻还不叫工控收集平安),这个极新的方向时,认为这是个好方向。


第一个缘由是,国内没人做,外洋已有相干手艺,30年的产业化后,中国的产业范围这么大,用现在的话讲就是:前瞻范畴,手艺门坎高,市场一片蓝海!


第二个缘由则是,这个范畴跟我的事变背景比较符合,我的专业就是产业自动化,毕业后前三年一向在做产业自动化相干研发,去菊厂后又做了7年的信息平安。


这也暗合了工控收集平安这个方向须要复合型手艺人材的请求。


最主要的一点是,我一向受港片里的经典台词“做生不如做熟”的影响,“产业信息平安”是我最有基本的,那就先从最特长的最先。


这一试,就是五、六年!


这几年里,客户从最初的听天书的状况,听我们讲手艺设计,讲外洋发作的产业平安的事宜,眼里充溢茫然(那时刻中美PK,远没有到本日这个紧要水平)。再到厥后,最先邃晓我们在做什么,逐步地给我们测试、试点的时机。


好像一夜之间,“产业4.0”、“中国制作2025”、“产业互联网”、“平安可控”霸占了一切媒体。


信息平安一向都有律例请求,因而信息平安厂商早有不少成为上市公司。


然则,对产业收集的庇护,才刚刚最先。


就如许,工控收集平安成为国度基本建设平安庇护的一个绕不过去的话题,我们的营业逐步好做了起来,投资方也最先排着队过来找我们聊,眼里满是“风口上的猪”的笃定!


工控平安市场分析


正所谓“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”,我苦苦找寻的“方向”,不是我本身冥思苦想发明的“方向”,也不是某位先辈高人的指导,而是在朋侪牵线搭桥下的一拍即合。


提倡“狼性文化”的华为总裁任正非说过:“方向可以大抵正确,构造必需充溢活力”。


在创业之初,没有人能正确评价一个方向将来的空间和走势。


大抵算计一下,这事能不醒目,醒目,那就开足马力往前冲,边干边调解。


调解,这个计谋异常主要。


创业,万万要和执拗这个词说拜拜。


蛮力+执拗是打不过客观现实和市场局势的。


实在创业这几年,方向也在随着市场趋势不停调解,转头看五年前制订的手艺设计,和现在的实际状况天差地别。


这几年,我周边不少朋侪也最先创业,由于方向挑选的失误,致使创业多年依然没有大的转机。举三个比较有特性的朋侪为例。


第一位朋侪,异常善于做to B的营业,但看到市场to C方向上时机好像更多,就不停地追to C方面的种种热门,结果每次都慢人家一步,市场就那末大块蛋糕,他连一口都分不到。


当你看到一个方向是热门的时刻,证实已有人在做了,前者经由历久积聚,厥后者是完整没有胜算的。(做熟不做生,看着劈面山头草多,跨行创业,完整不引荐)


别的一位朋侪,之前在大公司做平安营业高等主管,出来创业也是做平安营业,但关于产物方向的挑选,一向走“嵬峨上”的线路,把产物名称搞得很拗口,把产物定义弄得很“怪模样”,结果致使行业内的专家都不邃晓他做的终究是什么产物。


结果就是,这个产物底本面对的客户群就比较窄,经由他这么一包装,听邃晓的客户就更少;听都听不邃晓,那可想而知产物销量会是什么样了。(别总想转变客户、转变天下)


末了一个朋侪,在网上看到了大数据和区块链的代价,痛快离开之前的主业,主攻应用区块链,来做大数据的平安交易平台。


而他所熟习的客户,基于保守斟酌,照样没有方法接收这类理念,项目也就没法推动下去,一年的投入毫无希望。(创投热门和真正的行业盈余不是一回事)



所以,作为过来人,关于创业方向的挑选,我的意见是:


  • 你善于的事变范畴,是你举行创业挑选的基本,它都邑对你的挑选举行耳濡目染的影响,这个范畴须要的妙技,承认的干事体式格局都邑对你本身举行影响和革新。这就是基因决议论。


  • “惯性”不光是一个物理学的观点,也是一个社会行动学的观点,每一个人的头脑惯性,行动惯性平常都大于想转变的动力!


  • 从熟习的范畴入手,会免却许多的进修本钱,提高胜利率;


  • 方向不能跟之前如出一辙,最好另有一点点跨界,比方“工控收集平安”就是“产业掌握”与“收集、信息平安”的连系和跨界;对峙本来的方向,将会面对强大的旧权势的围歼,胜算为零!(零到一的新赛道,发家照样要趁行业的早)


  • 选则方向后就是对峙,时候应当起码是三年以上;马云做阿里巴巴之前,已在电子商务范畴摸爬滚打四年,假如不是笃定“让天下没有难做的买卖”,不可以有现在的阿里巴巴;我个人所知,许多人不到两年就摒弃了,我们同时代起步的,也许比我们还早半年进入“工控收集平安”范畴的公司,许多在阅历了半年的创业亢奋,半年的泄气,再末了就断念了。


  • 别总想看到什么赛道热,就一股脑的冲进来Copy创业。多数赛道热起来的时刻,前面的兔子已跑得很远了。而且平常如许的兔子不会睡觉。兔子采坑,也有可以,然则概率低。好公司是全方位的好,采坑的概率也更少。


所以,假如有人现在过来问我,创业怎样挑选方向,我会通知他:


从你最善于的范畴动身,发掘新的地带,细致调研后肯定方向,一向干下去,不要转头!


二、跟什么样的团队一同创业 


当时写“第二个坑”的时刻,正值小米公司上市后的第九天,人人还在热闹议论小米终究值不值500亿美金。


从一个创业者的角度动身,小米团队是异常胜利的,用短短八年的时候,贩卖额打破千亿,市值500亿美金,这在人类历史上都是前无古人的豪举。


可以有幸随着小米团队走到上市这一天的人,都是异常荣幸的。


由于创业公司的胜利率不足1%,怎样挑选一个优异的团队最先你的创业之旅,是一个难度系数很大的事变。


就我本身阅历来说,在自力创业前,曾挑选到场两个团队,不过是以合资人的身份到场的。


第一个团队,老板是前指导,团队内里有三四个人都是之前的同事,人人事变体式格局一致,省去了磨合的时候。


团队内里有人担任研发,有人担任营销,老板团体把关,看起来是一个不错的团队。


当我到场后,逐步发明这个团队的题目:老板善于治理,关于手艺细节不相识,会提出许多不切实际的需求,而研发担任人由于历久随着老指导,关于老指导的需求不加以提示,直接就最先干。


干一段时候以后,就发明这条路行不通,又要从新再来,但时候可以已由去了一个多月。


这类状况来个四五次,产物依旧没法宣布,时候窗逐步消逝。


团队也逐步落空刚最先的热情,如许的决议设计和构造情势很风险,假如决议设计者有错,基本上背面的人悉数随着一同出错。


同时,许诺给人人的股权,迟迟不见结果,更不要谈签订协定,时候一长,人人逐步落空自信心,职员最先逐步去职,两年今后,再一看,这个团队内里已只剩下一个老同事。


第二个团队,老板有外洋大企高管的阅历,团队是跨国组建,处置的行业很高科技,看起来很圆满!


但我逐步发明,老板在症结岗亭上都邑设置AB角,比方在北京雇用了一个软件研发总监,没几天,他会在深圳再招一个软件研发总监,两个人的事变内容大抵一样。


这类状况多了,员工就会认为老板不信托本身,随时预备撤换掉本身,事变心情大受影响。(疑人不用、用人不疑,早期创业公司蒙受不起成熟公司的治理情势)


别的,由于老板不错的经验,精彩的谈锋,以及给投资人描写的优美愿景,他拿到了异常多的投资,总金额可以凌驾一切协作对手的总和。


有了充足的资金,他最先猖獗扩展,把行业内的大批高端人材招入麾下(在早期的阶段,真的用不到所谓的空降高端人材),职员在短短的两年内,从住处的十几个人,扩展到五百人。


同时,还启动了更多的创业孵化项目,将投资疏散到这些项目中去,并组建了大的科技创业孵化团体,悉数团体的人数顶峰时代靠近两千人!


很快,这类急速扩展最先涌现题目:内部治理混乱,职责乱套,各想个的项目,谁都想混水摸鱼……


所孵化的项目希望迟缓,各项开支庞大,险些没有贩卖回款,现金流很快亮红灯。


在尝试了多种弥补体式格局无效后,照样要关门大吉!(公司平常都是被扩展撑死的,很少被饿死的)


关于我来说,这两次入伙情势的创业都很失利,但从中学到了许多创业须要避开的坑,在我兴办企业后,我迥殊注重以下几点:


第一,找有配合代价观的合资人。


我们也很难去定义“代价观”终究是什么官,面对一个人,我们也很难疾速肯定他的代价观终究是什么样的。


那怎样才找到配合代价观的合资人呢?我的方法是,假定五个题目,重复求证:


  1. 他是不是把创业当作是一个历久生长的目的?

  2. 他是不是认为客户惬意优先于企业赢利?

  3. 他愿意为公司投入若干钱?

  4. 假如碰到难题,他挑选对峙照样回避?

  5. 假如有疾速变现的时机,他会摒弃疾速变现,跟你一同挑选长线难题的路?


当我与我现在的合资人磨合这五条时,我发明他的挑选和我雷同!


在我们配合的对峙以及一切员工通力协作下,用五年时候,从行业末了一位追赶到行业领头羊的位置!


有一个好的合资人,相当于在战场上,你可以放心肠把背地交给战友,而你经心拜别敷衍眼前的仇人,无需忧郁背地使坏。


第二,造就可以打仗的主干。


创业公司面对的协作环境是异常严酷的,协作对手可以比你有钱,比你人多,你面对的都是困境!


在这类状况下,还愿意和你一同拼下去,肯定是最能扛事的人。


第三,相互信托。


创业就是打仗,战场上的战友必需相互信托,相互补位。


假如创业公司的两个人还在岗亭上部署AB角,那无异于自废武功!


第四,不停吸纳新的人材。

国羽的坠落


企业在生长,构造在扩展,会有更多的主要岗亭须要更多的人材来添补。一个好的员工更能提高公司行进的步调。


第五,扩展不要太快!


绝大部分创业公司不是饿死的,是撑死的。


我心目中的优异团队,应当是下面这个模样的:


  1. 有两三名名意志坚决、代价观一致的合资人;

  2. 经由三年摆布的严酷职场磨练,磨炼出二十个摆布中心主干;

  3. 团队之间目的明白,不做乱,相互信托;

  4. 不停有新的靠谱的同伴的到场;

  5. 一点点地提高,而不是原地踏步。


三、跑得太快?           


创业最胜利的的点就是,拿到第一笔投资!那就意味着你,正式进入创业的快车道。


风险投资,本身就有拔苗助长的怀疑,它打破了之前企业靠本身利润转动生长的体式格局,而逐步依靠外部资金注入来追求疾速生长,而落空底本的轨制。(是药三分毒啊)


我周边创业的朋侪,除了极少数,绝大多数人拿到融资后,都邑挑选扩展!


有一个朋侪,天使轮就拿了2000万,立时招兵买马,最先扩招,每月光工资都要近200万。


他认为很快会有大批的贩卖合同和回款,却没想到to B的营业周期异常长,一个项目从前期交流到招投标,再到签合同,少则半年,多则一两年。


刚融完资不到半年,现金流就最先趋紧,不能不立时举行第二轮融资,异常被动。


别的一个朋侪,玩得更大!


每次拿到融资以后,都是以最快的速率把钱花出去,包含翻几倍的招人,遮天蔽日的市场营销等,就是根据6个月花光一切融资的速率去费钱!


固然,人家不傻,如许带来的结果是,公司的市场影响力疾速提拔,取得更多投资人的喜爱,也能以更高的价钱融到更多的钱。


然后继承根据6个月花光一切融资的体式格局去费钱!


这类体式格局,在市场蓬勃生长的时刻,是管用的,可以疾速拉大跟协作者的差异,在市场上一枝独秀。


但市场一旦涌现波动也许融资难题,如许羸弱的资金贮备会敏捷被自觉扩展拉崩盘。


我的这位朋侪,也是在一连胜利融资3次以后,倒在第四次融资的前夕,缘由很简单,由于央行新出台的严厉的羁系政策,LP的钱不好拿,VC变得更郑重,融资周期拉长了!


在to B范畴,烧钱是烧不出任何好的买卖情势的。


B端的采购决议设计不同于C端,迥殊是面向大B、大G。


转头看我们公司这几年的职员范围,15岁终五十人,16岁终八十人,17岁终一百二十人,到18年中是一百五十人,本年另有雇用设计也就是增添小几十人。


在这几年里,我们每一年会有一次融资,融资额险些每一年翻一倍,是悉数赛道最受资本迎接的公司。


同时,我们每一年的营收也是凌驾100%的增进,19年预计会打破1个亿的小目的。


悉数公司用软件(方行)举行项目、合同、报销等一切的治理。


至今为止,我出差照样住快速商务酒店。


团体来看,应当说我们既对峙了很快的生长速率,又斟酌了现金流的平安性。


虽然我本身带头住商务快速酒店,然则关于回款,治理层历来都是慷慨的。


本年的回款设计中,优异的员工公司送红包,最高会给二十万。


投资人每次把大额资金投给你,不是让你去买银行理财的,而是要你把这笔钱投入到公司生长中,让估值成倍增添,凌驾银行的牢固收益率。


所以,拿钱后疾速生长是没有错的,但自觉烧钱是有题目的。几个缘由:


1、职员范围的扩展,会带来除了工资这些显性本钱外,其他许多隐性本钱的增添,比方社保公积金、办公室房钱、水电费、物业费、出差用度、贩卖用度等。


而创业者可以只关注到显性本钱,而没想到这些隐性本钱的增速可以会远远凌驾内心预期。


比方我们公司,工资只占我们每月付出的1/3,也就是说假如我们的月工资总额是200万的话,我们一个月的现金付出就是600万,而我一向到去岁尾之前,我都认为这个倍数是2倍!何等恐怖的偏差!(有一个好的财务总监,是何等的主要!)


2、营业的生长,并不会由于你的职员范围的增进而线性增进,会有一个滞后期。


由于新到场的职员须要肯定的时候,短则三月,长则半年一年,才为公司制造代价,在这之前,这个人实际上是公司的本钱。


我们曾招过一个资深贩卖职员,工资不菲。


前半年没有出功绩,我们慰藉本身说,客户预算要到岁尾才花,须要等等;到了岁尾,没有功绩,我们慰藉本身说,这个行业项目就是慢,再等等;第二年年中,他照样没有功绩,我们等不了,只好和他消除劳动合同。


这个人在公司待的这一年半,就完整是公司的本钱。


3、周边环境在随时变化,某些政策的出台,股票市场的波动,国际贸易情势的风云突变,这些宏观层面的东西都邑直接或间接对一个创业公司的生长产生影响。


也许是本钱倏忽增添,也许是市场大面积萎缩,也许是融资频频耽搁等。


假如我们疏忽这些风险,而蒙眼疾走,末了留下的可以也是跟贾跃亭一样的一地鸡毛。


虽然我从一最先就比较注重这个题目,但事实上,我照样犯了一样的毛病,没有躲开这个坑。


我在2017年B轮融资后,毛病地预计了昔时的市场情势,认为市场会有3倍以上的增进,而加快了团队扩展的速率。


结果,一向到昔时的十一月份,我们的定单才有显著的转机,整年来看,收入的增进迥殊是回款并没有设想中那末大,直接致使我们现金流的慌张。


不得已又紧要最先了C轮融资,所幸当时资本市场比较好,顺遂拿到融资,度过了难关。


肯定在顺遂的时候融资,救命钱不会来自风险投资人。


VC的钱是用来助力的。


作为过来人,我对生长速率这个题目,有以下几条发起:


1、拿到融资第一件事是以最保守的体式格局,盘算出这笔钱可以花多久,假如这个盘算得出的是十二个月,在这个基本上要做减法,毕竟谁都有头昏脑热的乱消耗时代。


2、发起创业公司从第二年就采用严厉的预算制,用预算来束缚费钱的欲望,一旦某个部门的花消凌驾预算,则须要提出正告。


3、拓荒多条门路搞钱,融资是基本的,在这个基本上,要充足发掘银行以及其他金融机构的种种情势的借贷,只需利率不过2位数,都先要了再说。同时,也可以发起员工举行一部分员工股权的购置,一方面加强团队凝聚力,别的一方面也可以留一些过冬的贮备金。


4、人事雇用这件事变要对峙充足的小心,每一个营业部门都有强大本身的原始激动,缺人只是假象。



决议能不能做大是合同。决议企业死活的是现金流。


四、先做几个大项目创营收、抬估值? 


创业之初,大多数首创人(消除手艺情结迥殊重的首创人)都邑对营收有极端的盼望,都想用美丽的营收数据来取得团队、投资人以及市场的承认。


而且,关于早期企业的估值,在市盈率PE不实用的时刻,市销率PS盘算方法是人人广泛接收的,有1000万的营收,根据十倍PS,可以拿到1个亿的估值;有2000万的营收,就可以拿到2个亿的估值。


一样的,这类主意很轻易让人走进误区,创业的朋侪们肯定要记着以下几点:


估值≠代价≠现金。


锐意的挑高估值对企业没有任何优点,而且形成下一轮融资难题(功绩达不到,谁来接下一棒?)。


创业企业是须要更多的现金,可流动性的资金。


创业者肯定要懂股权投资,对融资情势有正确的理性的推断。


许多首创人在创业早期,关于能制造大金额的营收的项目,都是来者不拒的。


我也不破例,创业之初,我调动了身旁一切的人脉资本,让人人有平安项目第一个找我,种种折扣。


终究在某一天,前同事给我打电话,说有几个IT防火墙的项目可以协作,项目很大,利润也很可观。


我一听就乐了,立马找我的合资人CTO敏哥(男)探讨,我内心想说,我们做产业防火墙,轻微改改也能当IT防火墙用,拓荒事变量不是很大,应当没题目。


没想到的是,敏哥很岑寂的跟我说,我们做的是产业防火墙,跟IT防火墙不一样,这个项目我做不了!(工控收集平安产物,真的不是IT类厂商随意就可以复制的赛道)


这个回覆出乎我的预料,上百万的项目说否就否,几乎太不把我这个CEO放在眼里了!


因而我最先跟他理论,一遍又一各处强调IT防火墙的需求也不是许多,客户请求也不高,我们改改就可以上,何况公司刚开张,急需这个大项目鼓舞士气,利润也很可观,够我们好几个月的开支等等。


不论我怎样说,他就是不同意,来由也很简单,我们是做产业防火墙的,假如现在把一切人调过去做这个IT防火墙的需求,我们本身的产业防火墙进度会落伍,会被其他人赶超。


我晓得我的CTO很倔,一时半会可以没法压服他,就预备采用迂回计谋,继承谈项目,项目拿下来以后再压研发来做。


结果,项目厥后没拿下来,也就没有再压研发中缀产业防火墙的研发去做IT防火墙。


两年今后,我再想这件事时,依旧欷歔。


由于,随着我们在研发上的延续投入,我们的产业防火墙的各项功用逐步在国内有显著的上风,以至可以对标当时环球最好的企业,在国内项目的竞标中,胜率很高,市场占有率凌驾了其他厂家。


假如当时谁人项目我们拿下来了,我以CEO的身份去强压研发做IT防火墙,也许这个项目终究胜利了,但我们可以会丧失掉在产业防火墙市场抢先的时机!


我们产物拓荒门坎更高,周期可以会更长。然则真正在客户端的表现,是有实质的差异的。


这实在就是一个典范的历久好处和短时间好处的博弈的关联。


我作为一个新手CEO,只看市场趋势挑选这个大项目,也许关于公司当期营收的代价,但效果却会打乱悉数的研发设计,让公司没法在本身的主业上延续投入。


假如不是敏哥的对峙,现在的公司可以就是一个靠接项目为生的平凡公司。


固然,这类毛病头脑不止我一个人在犯。


我周边也有许多朋侪的公司,疲于敷衍本身的大客户的种种定制化需求,而没法抽出人力去做底本最应当作的市场广泛需求。


几年下来,钱没挣若干,客户照样之前那几个,公司并没有任何提高,上市就更不要想了!


因而,在创业之初,想靠大项目先赡养团队,再腾出时候精神去做主营方向的主意,是不会有好结果的,缘由以下:


1、假如你拿到一个大项目,那末祝贺你,你的客户会有无数个需求在等着你来完成,你会跟你的这个客户在很长一段时候里为项目周旋。


你一般的研发设计,产物设计则进度迟缓,假如这类大项目接很多一些,那末更要祝贺你,你和你的公司将会成为你这些大客户的御用效劳公司,你的时候将完整被他们占有。


公司本身的生长设计和抱负,想都不要想了。


2、现在的中国,不是商品匮乏的年代,做什么都求过于供,大把的利润。


你所处置的行业,就算是新兴市场,背地也有无数人预备和你一决高低,而你还想分心做其他项目,再回过头来,人家早就把你甩开N条街了。


3、产物跟项目分两类:一种是市场的广泛需求,一种是特定客户的特别需求。


一个企业假如可以供应市场的广泛需求的产物,那末他将有时机取得这个市场的绝大多数客户;反之,则会落空更多的市场与一般客户。


固然有些人可以会说,特定客户的需求也有多是市场的广泛需求,满足这些需求也可以效劳于其他客户,但谁能保证每一个特定客户的需求都满足市场且络绎不绝。


若干公司用血的经验通知我们,做少数大客户做项目是没有前程的,只要产物型公司才够取得历久的生长和历久的好处!


胜利的大公司,都是靠本身的拳头产物来取得大批的收入和利润,而不是靠对大客户的贴身效劳!


比如腾讯的QQ和微信;阿里巴巴的淘宝和蚂蚁金服;华为现在的5G。


只要高科技产物,才带来高毛利。


也只要高毛利才支持公司的生长和将来研发的投入。


这就是科技产业和低端制作业的差异!


你的时候有限,你的团队时候有限,市场给你的时候更有限,不要去做应战物理规律的事变!


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